Новости

В последнее время на страницах периодической и специализированной прессы уделяется много внимания теме формирования института отечественных гостиничных управленцев. Интерес к данной тематике не случаен, поскольку на рынке услуг гостеприимства России появились первые отечественные управляющие компании, пытающиеся создать прототипы полноценных гостиничных цепочек. Каждая из них идет к заявленной цели разными способами: одни просто пытаются увеличить количество объектов под своим крылом, не взирая на их абсолютную разнородность с точки зрения рыночных и эксплуатационных критериев, другие, создав некое подобие новой торговой марки, обычно с иностранным названием, пытаются натянуть ее на все, что попадается на пути, при этом громогласно заявляя о своей собственной управленческой мудрости, наработанной в течении двух- трех лет. К сожалению ни у тех, ни у других  пока нет ясного понимания основных критериев гостиничных сетей, связанных с определенной однородностью предприятий, входящих в подобные объединения, ни наличия собственных эксплуатационных стандартов, ни кадрового резерва, позволяющего тиражировать успешную технологию на новых объектах. Но в любом случае мотивацию и тех и других можно только приветствовать, поскольку все эти попытки способствуют становлению отечественного управленческого потенциала. 

В этом контексте хочется еще раз отметить, что гостиничная индустрия, в основу развития которой положена унификация действий, направленных на обслуживание клиентов, должна постоянно держать руку на пульсе такого важного понятия, как качественное обслуживание. Во все времена в центре внимания гостиничных управленцев находились вопросы тиражирования качества и управления этим явлением. Других возможностей для реализации задач успешного управления, кроме как разработать определенные стандарты, соблюдение которых обеспечивает желаемый уровень качества услуг, на сегодняшний день не существует. Вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания гостей. Управление качеством услуг как процессом подразумевает:

·         Точную формулировку значения этого термина в приложении к каждому конкретному предприятию;

·         Понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности;

·         Восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

·         Понимание связи между качеством и корпоративной культурой.

Эти четыре аспекта являются решающими, так как влияют на постановку целей предприятия и работу каждого отдельного сотрудника. Этот подход должен быть частью корпоративной культуры и разделяться всем персоналом.

Эти четыре аспекта являются решающими, так как влияют на постановку целей предприятия и работу каждого отдельного сотрудника. Этот подход должен быть частью корпоративной культуры и разделяться всем персоналом.

Эти четыре аспекта являются решающими, так как влияют на постановку целей предприятия и работу каждого отдельного сотрудника. Этот подход должен быть частью корпоративной культуры и разделяться всем персоналом.

К примеру, в известной гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25% рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед вводом в действие программы повышения качества обслуживания один из высших руководителей « Ritz Carlton » Horst Schulze   провел тщательный анализ работы своей корпорации и посетил компании Milliken & Co . и Xerox Corp ., которые к тому времени получили  американскую национальную премию в области качества. Как позже он отмечал, там он увидел много полезного и достойного для подражания. В частности, одним из важных моментов, который Schulze решил усовершенствовать  в первую очередь, была организация обратной связи со служащими. Для осуществления задуманного он предпринял следующие шаги:

·         Провел детальный анализ функциональных обязанностей, на основе которого составил перечень профилей работ, а затем осуществил наем новых сотрудников;

·         Ориентировал их на правильный путь выполнения работ;

·         Обучил навыкам, в которых они должны были преуспеть;

·         Внушил им соответствующее поведение.

Следующим шагом высшего управленческого звена Ritz Carlton стало провозглашение «Золотых стандартов», отражающих:

Следующим шагом высшего управленческого звена Ritz Carlton стало провозглашение «Золотых стандартов», отражающих:

Следующим шагом высшего управленческого звена Ritz Carlton стало провозглашение «Золотых стандартов», отражающих:

·         Подлинную заботу и создание комфорта для гостей;

·         Непринужденную и расслабляющую атмосферу, а также проведение мероприятий по совершенствованию процедур обслуживания, таких как:

-          обучение телефонному этикету (к примеру, ответ не позднее третьего гудка);

-          сопровождение гостей (а не указания им направления движения).

Контроль новых стандартов обслуживания осуществлялся ежедневно для ускорения процесса внедрения «нового» поведения.

Контроль новых стандартов обслуживания осуществлялся ежедневно для ускорения процесса внедрения «нового» поведения.

Контроль новых стандартов обслуживания осуществлялся ежедневно для ускорения процесса внедрения «нового» поведения.

Для адаптации разработанных стандартов в каждой гостинице цепи были созданы группы качества, каждая из которых определяла цели и разрабатывала план действий по их достижению, утверждаемый впоследствии корпоративным офисом. Каждая группа по совершенствованию качества была разбита на три подгруппы:

·         Группа решения проблем;

·         Группа стратегического планирования;

·         Группа внедрения стандартов.

По мнению Patrick Mene , директора по качеству Ritz Carlton , делегирование полномочий персоналу компании прошло довольно легко. Он говорит, что делегировать полномочия – это значит наделить служащих ответственностью за решение проблем гостей. «Мы обнаружили, что … каждый служащий должен порвать с ранее установленной практикой работы и взять на себя бремя по выявлению и анализу проблем, возникающих на его рабочем месте, а также путей по устранению создавшихся трудностей. Мы требуем, например, от горничной установить и попытаться разрешить проблему немедленно, а не тогда, когда об этом узнает директор по маркетингу или производству. В данном случае у нас действует правило 1-10-100: чтобы зафиксировать издержки в $1, сегодня нужно будет отдать $10, завтра $100, далее уже пойдет снижение общей эффективности производства».

Конечно, подобное делегирование полномочий по самостоятельному разрешению проблем предполагает некоторый риск и здесь, в конечном счете, со стороны управленческого звена требуется «перешагнуть через себя». Найти квалифицированных служащих и привить им навыки работы по стандартам, включая и организационные навыки, является ключевым правилом делегирования полномочий. Руководство Ritz Carlton сделало следующий шаг: служащие имеют право тратить до $2000, чтобы наиболее полно удовлетворить гостей.

Анализу отчетных данных в Ritz Carlton придают большое значение. Каждый отель разделен на 720 рабочих областей, откуда ежедневно поступает информация по многим аспектам производственной деятельности. Эти сообщения служат для управленческого звена системой раннего предупреждения. Анализу, в частности, подлежат следующие данные: процент гостей, которых удалось обслужить сразу (без ожидания), время, затраченное на уборку гостевого номера, график профилактического обслуживания номеров, оборудования, систем и многое другое.

В Ritz Carlton разработана также программа сертификации поставщиков. Заимствовав эту идею из сектора промышленного производства, Ritz Carlton контролирует своевременность, качество и номенклатуру поставок по многим позициям посредством разработанной тестовой системы. В данном случае преследуется цель сделать поставщика постоянным партнером.

Какой результат принесло внедрение этой программы? В ходе реализации программы повышения качества обслуживания корпорация Ritz Carlton обнаружила, что оперативные издержки пошли вниз, текучесть кадров сократилась со 100 до 30%, а прибыль стала неуклонно расти. Кроме того, только за 1991 год Ritz Carlton получила 121 награду за качество. Но самая важная награда была от гостей гостиничной цепи.  По данным независимой исследовательской компании от 92 до 97% гостей оценивали пребывание в Ritz Carlton как «незабываемое».